– Какова основа тренерской концепции Мойеса? (Тренер Эвертона)

– У него есть своя идеология, пропагандирующая успехи «Эвертона». Мы даже целый клип смотрели: нарезка моментов за разные сезоны – там показывается, в какой футбол должен играть «Эвертон». То есть это не только голы и опасные моменты, но и удачные действия обороны, «идеальные» передачи. Очень интересно и необычно – в России такого не было. Вообще это хорошо, когда есть четкое понимание, к чему следует стремиться. Когда знаешь, чего хочешь, легче выстраивать план, как достичь это желаемое.

Руководство Toyota не требует, чтобы 100% времени работа велась без остановки, даже когда сборочная линия может работать весь день, но при этом по производительности предприятия Toyota постоянно опережают другие автомобильные компании. Почему? Потому что в Toyota давно усвоили: выявление первоисточника проблем с качеством экономит время и деньги.
Неустанно выявляя и решая проблемы, вы устраните потери, добьетесь значительного роста производительности и повергнете в прах конкурентов, которые заставляют сборочные линии работать на износ и накапливают проблемы.
- Джеффри Лайкер, «Дао Toyota»

Усиление коллектива — работа, которую не должен делегировать ни один руководитель, на каком бы уровне он ни находился
- Э. Майклз, Х. Хэнфилд-Джонс, Э. Экселрод, «Война за таланты»

Гораздо эффективнее и дешевле обеспечить качество на месте (не допустить передачу проблемы дальше по потоку), чем заниматься проверкой качества и исправлением дефектов постфактум.
- Джеффри Лайкер, «Дао Toyota»

99% директоров компаний, участвовавших в нашем опросе в 2000 году, заявили, что их коллективу через три года нужно стать гораздо сильнее. Лишь 20% посчитали, что у них достаточно талантливых руководителей, чтобы реализовать имеющиеся возможности
Лишь 16% опрошенных менеджеров ответили, что их компаниям известны сотрудники с высокой результативностью и неуспевающие.
Лишь 9% уверены, что их сегодняшние действия приведут к усилению команды талантов.
- Э. Майклз, Х. Хэнфилд-Джонс, Э. Экселрод, «Война за таланты»

Если речь идет об оборудовании, мы оснащаем его устройствами, которые обнаруживают отклонения и останавливают станок автоматически. Что касается людей, им дано право нажать на кнопку или дернуть шнур — такие шнуры называются «шнуры андон» — и остановить сборочную линию. Любой член команды может остановить линию, если он заметил отклонение от стандарта. Таким образом, мы возлагаем на членов команды ответственность за качество. Они чувствуют эту ответственность и ценят предоставленные им полномочия.

Они понимают, что им доверяют.

- Алекс Уоррен, бывший исполнительный вице-президент Toyota Motor Corporation, один из крупнейших американских специалистов по TPS

Нельзя управлять людь­ми с помощью подзатыльников; это нападение, а не руководство

- Генерал Эйзенхауэр

Дзидока — вторая важнейшая составляющая TPS. Ее основы заложил Сакити Тоёда, автор огромного количества изобретений, который совершил переворот в производстве автоматических ткацких станков. Среди его изобретений было устройство, которое останавливало станок в случае обрыва нити. После этого вы могли снова запустить станок и, что самое важное, решить проблему, чтобы избежать повторного появления дефекта (потерь!). Как неоднократно происходило в истории TPS, простое изобретение и простая идея положили начало пониманию весьма важных вещей.

Качество следует встраивать, то есть необходим способ оперативного выявления дефектов и автоматической остановки производства. Такой способ позволит рабочему устранить проблему, не передавая дефект на следующую стадию процесса.

- Джеффри Лайкер, «Дао Toyota»

Компании, которая ищет «больших лидеров», лучше начать выбирать нужного человека, а не создавать его из кого-то

- Манфред Кете де Врис, «Мистика лидерства»

Порой первоисточником проблемы является стратегия продвижения товара, которая способствует скачкообразному характеру потребительского спроса. Самые искушенные бережливые предприятия начали менять политику продаж с целью выравнивания потребительского спроса.

Это требует поддержки со стороны высшего руководства компании, однако такие организации по достоинству оценили преимущества хейдзунка и поняли, что инвестиции в этой сфере окупаются.

- Джеффри Лайкер, «Дао Toyota»

Модель оценки лидерства по Наполеону

Это была матрица способностей руководителей, состоявшая из двух показате­лей — интеллект и энергия, которые могут выступать в следующих сочетаниях.

þ     Люди с высоким интеллектом и большим количеством энергии становились генералами.

þ     Люди с высоким интеллектом и небольшим количеством энергии
становились штабными.

þ     Люди с низким интеллектом и небольшим количеством энергии
отправлялись в кавалерию.

þ     Людей с низким интеллектом и большим количеством энергии убивали. Это самые опасные люди. (Наполеон мог бы быть учителем Джека Уэлча из General Electric, «отстреливающего» людей, которые — по его матрице — хорошо исполняют обязательства, но не разделяют ценности компании.)

- Манфред Кете де Врис, «Мистика лидерства»

В Toyota обнаружили закономерность, в соответствии с которой объем работ в процессе разработки проекта обычно относительно невелик на этапе разработки концепции, нарастает на этапе рабочего проекта и вновь снижается при запуске в производство. Планируя работу над разными проектами, компания стремится, чтобы пик рабочей нагрузки одного проекта приходился на более спокойный период работ над другим автомобилем. Это позволяет направить на работу над каждым проектом необходимое количество инженеров.

Toyota также привлекает к работе инженеров из аффилированных компаний (поставщиков и других подразделений Toyota, например, кузовного производства Toyota). Такие компании могут при необходимости принимать участие в работе над проектом, после чего их сотрудники возвращаются на свои рабочие места. Это делает систему чрезвычайно гибкой и позволяет свести к минимуму количество служащих, работающих на полную ставку. Это возможно благодаря применению других принципов подхода Toyota, в частности стандартизации. Toyota стандартизировала систему разработки продукции и конструкцию самих изделий до такой степени, что инженеры могут беспрепятственно переходить с одного проекта на другой, поскольку инженеры в Toyota и аффилированных компаниях имеют квалификацию, соответствующую стандартным требованиям.

- Джеффри Лайкер, «Дао Toyota»

С помощью постоянной реорганизации высшее руководство скрывает свои плохие решения

- Макиавелли (перефразировано)

Большинство поставщиков в отличие от Trim Master вынуждены работать с потребителями с весьма неустойчивым спросом. В таких случаях специалисты по TPS рекомендуют хранить хотя бы небольшой запас готовых изделий. На первый взгляд это противоречит бережливому подходу.

Теоретически идеальное решение в духе бережливого производства — производить только на заказ и отправлять потребителю только то, что ему нужно. Но такие аргументы не учитывают значение хейдзунка. Небольшой запас готовых изделий часто необходим, чтобы защитить график выровненного производства поставщика от внезапных всплесков спроса. Это может показаться расточительным, но резерв готовых изделий позволит вам сохранить стабильность собственного производства, а значит, избежать куда больших потерь в производственном процессе в целом и в цепочке поставок.

Именно поэтому компании, которые успешно применяют TPS, часто планируют работу с учетом производства на заказ и одновременного поддержания заданного уровня запаса готовых изделий.

- Джеффри Лайкер, «Дао Toyota»

Для людей самое сложное — не признать новые идеи, а позабыть старые

- Джон Мейнард Кейнс

В это трудно поверить, но сокращение времени переналадки можно сделать практически в любой ситуации. Несколько десятилетий назад Сигео Синго доказал, что именно с этого и следует начинать. Он был инженером по организации производства и дотошно учитывал каждое микроскопическое движение рабочего. В духе Toyota он досконально проанализировал процесс наладки больших штамповочных прессов и обнаружил, что большую часть выполняемой работы можно отнести к одной из двух категорий — это или муда, или нечто, что можно сделать во время работы пресса. Вторую категорию он назвал «внешней наладкой» в противоположность «внутренней наладке», которую можно осуществлять только при отключенном прессе.
 

При традиционном массовом производстве команда, которая занимается переналадкой производственной линии при переходе на другое изделие, начинает с отключения пресса. Синго заинтересовался, какую часть работ по переналадке можно выполнить, пока пресс продолжает работать, Стараясь расширить диапазон таких операций, он по-иному организовал рабочее место оператора и внес ряд технических усовершенствований. При работающем прессе можно было взять следующий штамп и инструменты, прогреть штамп и положить его рядом с прессом — все это «внешние» операции, и они могли выполняться, пока пресс еще выпускает детали.

Когда пресс отключен, остается лишь заменить штамп и продолжить работу. Неожиданно оказалось, что многотонные прессы, которые раньше переналаживали часами, можно перенастроить за несколько минут. Представить это было так же трудно, как авторемонтную бригаду на автомобильных гонках, которой требуется с десяток секунд , чтобы привести машину в порядок.

- Джеффри Лайкер, «Дао Toyota»

Многие руководители удивляются, узнав, насколько верными, креативными, энергич­ными и одаренными воображением бывают их сотрудники — кроме тex восьми часов, что они проводят на работе

- Манфред Кете де Врис, «Мистика лидерства»

Эта фраза из Буддизма: мнение новичка. Замечательно иметь мнение новичка

- Стив Джобс

Недостаточно много работать; муравьи тоже все время работают. Вопрос, что именно вы делаете?

- Генри Торо

Медлительная, но упорная черепаха не создает такого количества потерь и куда лучше торопливого зайца, который мчится вперед сломя голову, а время от времени останавливается, чтобы вздремнуть. Производственную систему Toyota можно понять, лишь когда все рабочие становятся черепахами

- Тайити Оно, основатель Toyota Production System